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TCL:寒冬中重塑生态

2020-04-13 13:59
来源: 粤讯

韩退中进的浪潮

2008年底,新一轮面板低谷在经济危机影响下加速扩散。已经挤进全球前三的台湾面板产业,骤然停摆,面板有产无销。

而以TCL、京东方为代表的中国却启动了高世代线建设。2009年,京东方6代线、8.5代线相继开工。而TCL也通过高薪挖来了日韩台专业人才百余人,和中国大陆工程师一起,在2010年直接上马了8.5代线,起跑就超越了中国台湾同行。通过工程师们的努力,中国大陆8.5代面板生产线在2012年前后相继投产。七年后,TCL华星又率先挑战了全球第一条11代产线。

逆周期投资和高世代投产双管齐下,大幅提升了中国面板产业的实力,总产能、以及手机、电视等主流面板出货量,都实现了对韩国企业的超越。这场韩退中进的浪潮不可避免,国内面板生态体系崛起的暖风值得期待。

攻坚拓土的TCL华星

经过十年的发展,华星的大尺寸面板规模已经成为全球第二,2019年业绩交流会上,李东生明确提出了要在大尺寸LCD领域实现全球第一的目标。预计到2023年,TCL华星总产线产能面积份额也将位居全球第二。

十年光阴,TCL华星从零起步,逐渐成为行业领军企业。而这个发展过程,有“四个招式”格外重要。

结硬寨。虽然TCL华星进入面板行业是高举高打,直接上马8.5代线,但它的项目投产并不鲁莽冲动,恰恰相反,TCL充分发挥着结硬寨的耐心和优势。

在投产节奏方面,TCL华星一步一个脚印。第一个项目量产两年后,公司才启动第二个项目。随后的每个项目,也几乎都有一年左右的间隔。

在这种循序渐进投资策略背后,TCL华星既能积累建设生产经验、减少犯错、提高效率;也可以根据技术发展趋势,合理安排资金投入,避免低世代“上线便是下线、投产便被淘汰”的窘境;并且坚持以自筹资金为主进行的项目建设,不同于一些杠杆资金野蛮生长的做法,提高了企业抵御风险的能力。

在空间布局方面,TCL华星建厂布局采取了“双子星”策略,t1、t2;t6、t7生产线都在深圳,t3、t4同在武汉。这种布局可以发挥聚合效应,提高配套资源利用。据测算,这一策略比同规模项目,节省项目成本9亿元、运营成本6亿元,供应链协同,还可以节省3千万左右。

TCL华星依靠投产节奏、空间布局方面的合理优化,为每一个产线都奠定了稳定的生产经营基础,使之成为国产面板在打破垄断、产业崛起的征途上,一个个有着超强作战力的硬寨。

建联盟。面板是一个重资产行业,生产线耗能高,哪怕短期的关停、改装调整等等,都会给经营带来负担。因此,稳定、良好的下游客户关系和生产订单,成为关键。

TCL华星面和海信、长虹、创维、康佳以及三星、索尼等国内外大客户均有业务合作。近期,TCL华星又成为了华为智慧屏的重要供应商。

三星的大尺寸面板是与TCL华星相同的VA路线。2009年华星成立之初,三星便是其股东;而TCL也是三星苏州产线的股东。可谓强强联合,互相促进。

为保持面板业务的独立性,2019年,TCL完成了重大资产重组,将面板业务和终端业务分拆为相互独立的两个产业集团——“TCL科技”和“TCL实业”。

分拆后,TCL科技旗下的TCL华星面板和客户完全没有竞争关系,进一步巩固了市场客户基础,在产业低谷也实现了满销满产。

重创新。面板不仅是高资本密集,也是高技术引领。TCL华星在研发方面不遗余力,2019年研发投入46.6亿元,收入比高达13.7%。

在大尺寸领域,公司布局了印刷OLED、QLED、Mini LED等技术,也在研发触控传感器等面板微系统。在小尺寸领域,公司在柔性屏、触控一体、轻薄化等环节都有突破。

技术的布局,也在产品收入分布方面有所展现。公司先后赢得了三星、华为、小米等手机客户,也导入了联想ThinkPad高端商务系列。商业显示领域,也突破了鸿合等头部客户。

强经营。TCL华星面板业务属于高科技、重资产、长周期行业。企业的战略布局、业务规划、产品管理、工艺技术等能力要求都很高,经营能力是企业持续发展的核心能力。

而在业务发展方面,公司将业务战略分解到每年的业务规划和落地举措,并细化到每个组织和每个人。既明确了责任,也清晰了权益。TCL华星通过建设、管理等方面的改善,提高了公司存货周转速度,也提高了公司人力效率,人均费用率(人力成本/营业收入)长期处于行业低位。

结硬寨、建联盟、重创新、强经营,这一系列措施,成为TCL华星经营的支柱。该公司是唯一一家自2012年起每年盈利的面板公司,而衡量公司运营效率的EBITDA指标,也连续29个季度排名全球领先。TCL科技在2019年也实现了36亿元净利润,115亿元的正向经营现金流,公司负债率处于行业较低水平。

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