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LED显示屏企业不得不学的四大精益管理思维

2017-04-17 10:14
退思
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与短期绩效相比,员工成长更重要;与事后管理相比,预防管理更有效;与显性之恶相比,库存的隐性之恶更恶;以穷人思维,实现富人循环。有这样几个精益管理和改善哲学思想,值得广大企业管理者学习和活用。

一、与短期绩效相比,员工成长更重要

精益崇尚“以人为本”的思想,强调“对人的尊重”“重视人的作用”以及“追求自主管理”,具有典型的东方色彩。东方的“以人为本”和西方的“以人为本”既有共性也有差异。共性的东西在于,都强调对人的尊重。西方的“以人为本”,重点在于员工权利的主张以及自由环境和氛围的保障。而东方的“以人为本”,主要表现在注重员工个人成长,即员工意识和能力的提升,并把企业的竞争力与每个员工的意识能力提升联系起来。我们说,企业最大的浪费是员工智慧的浪费,讲的就是这个道理。

真正优秀的制造型企业,主张把员工成长放在第一位,而把追求短期绩效提升放在相对次要的位置上。在具体管理实践中,他们对那种基于“精准数字”的绩效考核和奖惩制度不以为然,把绩效考核的重点放在向员工提示改善方向,促进员工努力向上。我国企业曾经对“绩效考核”比较热衷,并热切期望通过考核快速提升管理绩效,主要原因在于这种“美式管理”看上去见效快,简单易行,管理者感觉轻松。而以员工意识能力提升为中心的员工成长战略和人力资源开发,比单纯以考核为中心的管理模式要艰难得多。它要求企业管理者有尊重人、关怀人的博大胸怀,企业上下是一个共同体的认知和境界,以及“传道、授业、解惑”的素养和能力。企业还要为员工“意识和能力”不断提升创造良好的组织条件(晋级制度)和施展舞台(各类改善成果发表机制),引导他们自主学习、自发行动和自我超越。

帮助员工成长,主要应该从三个方面着手。第一,通过“教育”升级员工的态度、人格和心智;第二,通过“培训”丰富员工的知识、工具和方法;第三,通过“训练”增进员工的经验、意识和能力。而引导员工积极参与精益改善,可以同时收获教育、培训和训练的多重价值,是帮助员工成长的最佳路径。

二、与事后管理相比,预防管理更有效

扁鹊三兄弟都精通医术,其中大哥医术最高,二哥次之,扁鹊第三,而扁鹊最出名。原因是,大哥治病总是预防为主,也就是“治未病”,人们很少在意他的功劳;二哥是治小病的高手,但人们认为治个小病是医生本分,没什么了不起;只有扁鹊敢治大病,时有手到病除的佳绩,所以名声在外。

尽管我们懂得预防管理的重要性,但在具体行动上却很容易走偏,甚至背道而驰,不仅执念于或忙于事后管理,而且对公司内“扁鹊”大加赞赏,而对扁鹊的“大哥”和“二哥”不屑一顾。这样做的后果是严重的,在管理实践中,人们往往习惯于花时间应付层出不穷的问题,优秀者在“灭火大赛”中脱颖而出,而防微杜渐的事情却少有人关注,更没有人潜心研究。在我们辅导客户做精益的时候,不少企业领导就认为,花钱请老师就是来解决大问题的,动员员工解决小问题意义不大。这样的认知水平,是缺乏最起码哲学思辨能力的表现。

预防管理,需要从两个方向予以正确理解:

一方面,越是在发生问题的源头进行管理或改善,失败成本越小,管理效果越好。比如产品质量问题,在市场上被客户投诉所造成的质量损失最为惨重,在产品出货或生产过程中发现问题质量损失会小些,在原材料供应商处发现问题其质量损失会更小,如果能在设计环节采取有效对策(防错设计),那就根本不会产生不良损失。又比如,订单交付问题也是如此,越是临近订单交付的后期发现问题,补救起来越难,而且造成的损失越大。

另一方面,小问题解决或改善得越多,越是能防范大问题的发生。有一个著名的“海恩”法则,说的是,300个小问题不及时解决,会成长出29个事故隐患,29个事故隐患不及时消除,终究会发生一次大的事故。意思是说,大问题通常是由小问题累积而成的,正确的认识应该是,用一杯水可以浇灭的火苗要及时浇灭,决不能任其发展到只有用消防车才能扑灭的程度。比如,设备停机故障的发生往往都不是偶然的,是诸如震动、锈蚀、发热、松弛、灰尘等微小缺陷(小问题)不断累积而成的。要消除设备停机故障,唯有从消除各类微小缺陷开始。又比如安全管理也是如此,细节不做好,安全隐患不除,很难保证不出大的安全事故。

精益管理主张全员参与,目的就在于发动全体员工从解决自己身边的小问题,消除身边的小缺陷开始做起,预防为主,持续改善,并最终达成不断提升企业管理水平的宏大目标。

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