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资本助推转型 TCL攻守转换应对挑战

2015-10-12 11:34
瑾年Invader
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   9月份,TCL集团160多位高管启动四天戈壁行。在戈壁行第三天,30多公里的戈壁,差不多等于平路50公里,最后两只队伍走了13个小时。路途的艰辛几乎超过这两支队大部分人的体能极限,TCL[微博]集团董事长李东生[微博]担心他们走不下来,但是他们坚持走到终点。“四天的戈壁行非常艰难,但这个活动给我们整个团队注入了一个强大的动力。大家通过这个活动能够找到一个更强大的自我,发现其实自己的潜能、团队的潜能是比我们自己想像的还要大。”李东生说。

  戈壁行的背后是,TCL正在面临一次转型。去年TCL营收过千亿,利润42亿,创历史新高。企业虽然比原来更强大,财务数据看起来更好看,但是竞争环境实际上依然严峻。

  双线作战

  相比九年前TCL延安行,整个竞争环境已经不一样,竞争对手也不一样,有一部分对手已被淘汰。现在TCL面临的部分对手在当时还没有出来,像乐视、小米都是近几年出来的。

  TCL一方面要转型,另一方面要保持稳定发展,这个挑战不小。李东生在不久前明确了TCL未来的企业定位,是作为全球化的智能产品制造及互联网应用服务的企业集团。

  这里包括三层含义,TCL本身是一个实业,一个工业集团,这个定位不会变。但是加了一个智能产品制造,TCL主要产品导入更多智能化的互联网的技术。另外,一个新的能力建立,成为一个互联网应用和服务的企业集团。

  TCL企业定位的调整,是为了适应新的环境变化。“大家可以看到现在经营环境当中,有一部分互联网的企业,他们开始延伸到终端产品领域。包括像乐视,小米,他们更多从互联网应用这一端能够延伸到传统企业的智能终端产品领域。”李东生说。

  因此,传统的工业企业必须要建立自己的互联网应用和服务能力,不单TCL一家,“我们同行都是往这个方向发展,我们新的企业定位也是客观地反映了这个情况。”李东生表示。

  在他看来,“要突破自我,要超越以往的成功,才有可能在这一轮转型升级当中有更大的胜算。这一次戈壁行一个目标是发现更强大的自我,找到更卓越的团队,经营真铁粉用户,创建更多的企业价值,这是戈壁行的目标。”

  转型能否成功,意味着TCL要突破以往做不到的事情。

  九年前TCL延安行,当时国际化遇到比较大的困难和挑战。2004年到2006年TCL还是在镁光灯下的国际化标杆,2006年公司亏损浮现。面对财务数字的巨幅波动,管理者的心理承受能力绷到极限。“2005年我们企业遭受了创办以来第一次整个集团的亏损,2006年当年也是亏损。2005年是我们最困难的时候,关键不只是亏损,对未来的方向也不是很明确。”李东生说。

  2006年的延安行,拉开了“鹰的重生”企业内部改革的大幕。

  “当年我们做了一次延安行,也是一种团队的拓展训练。通过延安行,我们把在国际化这种成败得失的思考和未来发展的战略,通过这种活动灌输下去。”李东生说。

  在国际化并购的思考中,李东生认为对可能遇到的困难一定要充分的准备。“当时并购汤姆逊的时候,我们应该融资而没有银行贷款,这是一个教训,不要把东西想的太理想,很多没有想到的困难会发生,所以一定要留着充足的弹药,保持自己有强大的预备队。”

  相比国际化并购,TCL本次转型同样需要充足“弹药”支持。

  在转型当中,一个大企业不可能把它原来的模式杀死,既要把握现在,也要把握未来。传统企业转型必须找到它新旧产业的结合部,在最佳的时机实现转型,它不能不要现在,只要未来。否则旧的产业没做好,新的产业做不好,企业就衰败了。

  在互联网时代,TCL的转型无疑也需要找到新旧产业的结合部。TCL的“双+”战略转型,某种程度就是双线作战,需要耗费更多的精力、更多的资金,李东生在这方面做了大量基础性工作。

  资本助推

  为了准备充足“弹药”支撑本次转型,TCL正在行动。

  TCL金融控股集团基本完成业务布局,覆盖对内金融服务、对外金融服务及金融投资三大领域。其中,对内金融服务包括财务公司,为内部成员企业服务;对外金融服务包括第三方支付、小额贷款、供应链管理、商业保理、互联网金融资产交易平台;金融投资包括惠州农商行、湖北消费金融、国开思远基金、上海银行、上海金融租赁。

  截至8月,对外金融服务资产规模320亿元,结算量2.14万亿;对内金融服务的产业链金融规模45亿,消费金融规模3.57亿;金融投资的投资金额累计38亿,投资收益1.87亿。

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