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余承东:不按常理出牌 欲将智能手机做到极致

2015-01-22 11:22
蓝林笑生
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  “我们以前做B2B生意,不需要面对媒体。但是我们做消费者业务,要发声,不吱声,品牌做不起来。有很多冲突对我本人,对我们做事情都有很大压力。我是一个抱有乐观主义精神的人,不管遇到多少困难,多少问题,说句实话,我常常有快坚持不下去的时候,但我能很快恢复回来。”余承东说。

  “这个行业不进则退,进步慢了就是退步,任何时候都要有很强的危机感、危机意识。”余承东说,没有危机感非常危险,很多企业走向顶峰就是失败和倒闭的开始。当你走向成功的时候,你自己内部会发生变化,所以危机意识要时刻保持。

  当提到华为的时候,很多人的印象仍然是距离消费者较远的一家通信公司。而华为正在试图改变这些。

  “三四年以前,华为做白牌手机。我来管消费者业务以后,从2011年战略调整,放弃白牌,用华为自有品牌。以前华为手机上面打的都是沃达丰,是运营商LOGO,没有华为LOGO。华为LOGO只是在电池里面,抠开里面才能看见,很小,消费者看不到。”

  “消费者过去不了解华为。”余承东说。三年前,华为品牌知名度小于3%,虽然华为向全世界70多亿人口、100多个国家提供通讯服务,但是我们站在运营商背后,人们看不到华为,只能看到运营商。三四年前,我们开始用华为自有品牌,第一年我们把品牌知名度提高到25%,第二年提高到52%,2014年是第三年,我们目标是68%。我们做了20多年,品牌知名度3%都不到,然后我们用两三年时间,把品牌知名度从3%不到提高到52%,这是一个巨大的变化。同时2014年华为获得了Interbrand Top100的第94名,这是第一个进入Interbrand Top100的中国品牌。

  一个不按常理出牌的人

  这样的改变来的并不容易。在此前的采访中,余承东曾表示,华为的短板并不在技术与管理,而在于观念。为此,这几年来,他每次内部发言首页内容都固定不变,都是讲对消费者的认识。此举煞费苦心。在余看来,如果他只讲一次,很多管理层根本不看,或者转瞬就忘,于是坚持不断重复——他类似循规蹈矩的举动并不多。

  多数时候,余承东都是一个不按常理出牌的人。上任之初,他决然砍掉白牌手机(贴运营商品牌)及非智能手机的出货量——数量高达3000万台,其营收如雪崩般下跌。在最艰难的时刻,余承东曾主动放弃数额巨大的年终奖金,办公桌上则摆放着中国第一代舰载机歼15战斗机从辽宁号航母甲板上起飞的模型。

  置身如此险境,余承东所承受的压力可想而知,但他均能坦然度过。正因如此,华为终端手机产品总裁何刚将余视作“精神导师”。何刚认为余承东对华为终端的贡献主要体现在三个方面。第一,坚持高端路线。当初,华为终端最高仅为千元机,而现在已攀升至4000元。第二,做减法,近乎苛刻的品质把控令华为得以坚持精品路线。第三,快速决策。

  华为宣称,下一步的任务是“进一步提升品牌,三年内做到全球第二”。

  这可能吗?余的早年经历或能预示一切。儿时,他出身寒门,甚至无处上学。父亲只好托人给他找了个县城里最差的初中。他每天要走两个小时才能到学校,回程又要花两小时。下雨时,道路更是泥泞难行。很多人都劝他说不要读了,那个中学从来没有人考上过大学。但余依然坚持上学,最终以全县理工科第一名的成绩考入大学。

  余承东将其归结为胸中的“王者之气”。“世界上没有不可能的事情,是决心够不够大。只要是人干的事情,我就一定能干,而且要比别人干得更好。”余承东说。

  “要么做没了 要么做上去”

  余承东在很多人心目中威望很高。在华为干部培训班上,关于他的行事风格,很多时候都是学员们的讨论焦点。有资格参加培训的学员均为18级(华为最高级别为23级)以上的管理者,培训周期通常为9天,每个班40余人。班上会研讨各种各样的管理问题,人们也乐于调侃他的轶事。学员中有不少人曾有与之半夜聊天的经历。

  余承东对技术有一种莫名的狂热。在产品研发周期内,接听他的电话几成惯例。多数时间,此类通话都在晚上10点之后,余会定期向下属反馈自己的意见,多数时候是批评和抱怨。通常对话是这样的:“产品怎么还是这个样子?”,“怎么可能总是在变?”,“为什么不能变?”。

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