搜索
更多>> 热门搜索:
当前位置:

OFweek显示网

FPD

正文

京东方:产业链快速应变的秘诀

导读: 金融危机中,有些行业受到的打击更大,液晶面板产业就是其中之一。不仅因为从2008年5月开始整个产业就出现了整体下滑,更因为这个产业自身的独特性,液晶循环周期性强却难以预知,产业链配合度要求很高。

        作者: 张淑芳

  金融危机中,有些行业受到的打击更大,液晶面板产业就是其中之一。不仅因为从2008年5月开始整个产业就出现了整体下滑,更因为这个产业自身的独特性,液晶循环周期性强却难以预知,产业链配合度要求很高。

  在这样的情形下,管理的转型和升级就显得比关注危机本身更加重要。

  要求苛刻的紧凑产业链

  2007年末,沉寂了几年的液晶产业出现景气迹象,当所有厂商都认为一个期盼已久的旺季将要到来时,一切忽然急转直下。2008年5月,液晶产业突然重新陷入不景气周期,一个月内价格就下跌30%。

  “液晶循环以几年为一个周期,每过一两年就有一个高涨期,那时所有的液晶工厂,包括供应链上下游都处在一个非常景气的阶段。但不知道哪一天,由于什么原因,整个景气度就会突然下降。也许这个月大幅亏损的时候,下个月突然订单就好起来,就盈利了。”苏州京东方茶谷电子有限公司(以下简称“京东方茶谷”)董事长董强说。

  这种不确定性,会深深影响到液晶产业链中的每个环节,京东方茶谷对此有着深刻体会。由于液晶本身不发光,而是需要背光源,手机、数码相机、笔记本电脑上所有的显示屏上都有背光源,京东方茶谷就是一家专门生产背光源的企业。

  董强表示,背光产业的特点是,产品不适合长途运输,因为长途运输后会导致质量下降。因此,我们的特点是客户在哪儿我们就在哪儿。如今,京东方茶谷已经成了拥有3个分公司、4个工厂的小型集团公司。

  背光源在整个液晶产业链中的地位决定了,即使是大公司,也没有很强的话语权。“背光源可以用在很多产品上,我们可以把每一种产品作为一个客户来看待,但在这个产业链中我们始终处于劣势的位置。”董强如是感叹。

  对于背光企业而言,无论是下游的显示模块还是上游,都是非常有名的大厂,包括世界500强企业,身处中间显得非常弱势。不仅要把自己打造成可随时随机应对上下游的变化的体系,而且也要接受他们的条件。

  董强说:“买东西也要看人家的脸色,这就是中国背光企业的地位。所有的供应商都要跟着手机大厂往前跑,直到最后生产出了手机。如果有一个环节没有到位,马上就会有人替代你。你再犯错的时候,就需要从这个产业链中出局了。”

  但是跑快了也不行,当某个订单突然说“停”,不仅自己的企业要停下来,所有的供应商都要停下来。在这个产业链当中无论你跑快还是跑慢都有风险。金融危机下,产业链各个环节对背光源企业的要求更为苛刻了。

  用友公司制造业专家崔晓阳告诉《中国经营报》记者,在金融危机之前,手机、电视机厂家都是以“月”为单位下订单,这意味着背光企业有一个月甚至更长时间的反应周期。但金融危机一来,这些下游厂商突然意识到库存对任何企业都是巨大的负担。他们不再愿意囤积产品,而是希望达到“我什么时候要,你什么时候生产”的状态。下订单的时间陡然变成了以“日”为单位。

  危机之下,市场萎缩,订单大量减少,必须把握住每一个订单,无论其条件多么苛刻。而如何加快应急速度,承接金融危机后的订单,京东方茶谷感到,不进行管理升级将无法适应。

  转型升级的腾挪空间

  董强告诉《中国经营报》记者,中国的企业已经融入到国际竞争的环境当中,对手就在身边,我们必须进行管理升级,而不仅仅是成为别人的加工厂,更重要的是靠先进的管理提升为客户服务的质量。

  尽管已经上马了用友的U9系统,但是董强并不认为,上一套信息化系统就可以解决所有管理问题,“首先要提高管理水平和经营理念。尽管我们过去也有‘大庆精神’,但那是没有上升到管理理论指导下的企业文化塑造,现在必须升华管理思想。比如,利润和社会责任究竟是什么关系?你如何看待员工,认为‘人之初’是‘性本善’还是‘性本恶’?”

  种种问题,不同的认识就会产生不同的管理方法,也会导致不同的管理结果。而当企业逐渐发展壮大,就必须具备现代化的管理理念。以液晶面板的产业链特点而言,董强认为对于技术和人才的重视方可有效实现企业升级。

  董强说:“企业从小到大,初有盈利时还看不到长远发展的问题。后来我们发现‘做大’有眉目了,却很难‘做强’。很重要的是一条,就是内部管理有问题,就是缺少很好的核心竞争力。”

  从2007年下半年起,京东方茶谷就加大了研发的投入,投资800万元建设了一个硬件在业内数一数二的实验室。即使去年金融危机后,该公司产能掉到此前的一成左右,但技术上的投入并没有减少,反而出台了《京东方茶谷中长期技术发展纲要》,明确提出将利润的一定比例用于发展技术。

  作为技术密集和人力密集型的产业,企业的发展和相互之间的竞争最终可能都会落在“人”的竞争上,京东方茶谷也制定了《人才发展纲要》。

  董强认为,“管理最忌讳的是语文,最应该做的是算数。没有数字的管理,就不是真正的管理。处于升级过程中的企业还需要利用好信息化。信息化就是方法论,是用一种计算机的方式,把更先进的管理理念更好地发挥起来,提升效率。”

  促使京东方茶谷感到使用ERP软件已经迫在眉睫的一件事情是,该公司原先只用EXCEL表格来管理库存,后来发现这个表格打开的时间竟然需要半个小时,而想要找到一个东西的时间会更长、更费劲。

  为此,京东方茶谷上马了用友公司的U9软件,苏州京东方茶谷电子有限公司运营总监、CIO高燕表示,利用信息化重点是可以进行物流管理、财务管理、人事管理等。简而言之,最重要的就是进行物的管理和人的管理。

  高燕表示,由于是组装型企业,不能有库存,而上游供应商和采购材料又非常多。如何能够保证下单的最佳时间和数量,非常重要。“我们现在只要告诉电脑,物料的基本信息、采购周期、供应商制造周期、允许的安全库存量是多少,甚至会采取的运输方式以及运费等。系统就会建议应该什么时候下单、经济批量是多少。”

  当下游客户为京东方茶谷下达了订单,后者最重要的是人的管理。信息系统会根据现有的人力资源状况,进行排产。由于先期会输入员工入职时间、做过哪些机种等详细信息,生产计划部门可以通过信息系统模拟出一个最优化的人力配置方案。“包括之后的核实过程,也只需要两个小时,而此前最起码一到两天。”

  当U9在京东方茶谷全面实施的时候,一个智能化的OA系统已经在北京悄然上线了,而且未来可能将它扩展到苏州、厦门。同时,基于ERP基础之上对制造商更精细化管理,京东方茶谷也已经在考虑了。

  复旦大学管理学院管理系主任苏勇教授认为,经济危机将促进企业进一步实施变革,增强企业创新和变革的压力。企业需要转危为机,切实提升管理水平。而信息化不单纯是技术问题,也会带来管理方式的变化。“只有现在进行转型升级,苦练内功,加强内部管理,等危机过后,企业的进退余地才会更大。”

  多组织企业快速扩张的信息化路径

  很多公司都希望通过信息化提升核心竞争力,使营销、管理升级,要做到这一点,是否对自身有明确的认识非常重要。如同苏州京东方茶谷电子有限公司这样的公司,有着自己独特的DNA,而升级之路也必须以这些DNA为基础。用友软件公司制造业专家崔晓阳为《中国经营报》记者分析了类似公司的特点,以及以信息化进行升级能带来什么变化。

  《中国经营报》:类似如京东方茶谷这类电子制造企业,除了跟大多数制造业一样,需要通过信息化来提高管理效率,这家公司自身具有哪些不一样的特点?

  崔晓阳:我们可以用多组织、快速成长扩张的中高端企业来形容这样的公司。其特点是,集团企业在全国各地办厂、建立办事处,比如京东方茶谷总部原来在苏州,后来又在北京、厦门、台湾等地建厂和办事处,接下来又要在合肥建厂,成长速度很快。每个厂或办事处之间有内部交易和调整,供应商和客户都是针对全国各个厂的,这一切都要求进行统一管理。

  《中国经营报》:“做强”是很多企业“做大”之后的普遍愿景,但这并不是一个轻易可以逾越的阶段,一般会遇到什么样的发展瓶颈?

  崔晓阳:首先是交易复杂化。原来只是一个企业对供应商和客户进行交易,现在却变成了四五个企业同时面对供应商和客户。今天的供应商和客户,大家都想节约费用,于是就出现了三角债的概念,即付款的是一个,签订合同是一个,交货的客户又是一个。交易时常常你拉我扯,变得很复杂。其次,产业链压力大了。公司成长了以后,对应的客户多了;有了名气后,还需求产业链更稳固。打江山易,守江山难。别人的要求会越来越高。

  《中国经营报》:那么,除了外部的客户和产业链带来的问题,这类“多组织、快速成长扩张的中端企业”还有可能面临什么内部困难?

  崔晓阳:对内会发现控制能力不够、管理成本激增。以京东方茶谷为例,现在有3个公司、4个工厂,为了及时的掌握这些信息,势必大幅增加管理成本。物料也有很多浪费,譬如该公司有一个产品,56万产量,客户要求很严,每个产品要分一个小票。有6个工人专门为这个客户写小票,每天写3000多张总共2万张。一个礼拜一个人就写2万张,一个月10万张,只要有一个人写错了,就可能造成客户的投诉,170万的产品要有多少人来写这个小票?所以会出现很多类似这样成长中的麻烦。

  记者观察VIEW

  危机时刻苦练内功

  寒冬中,有的动物选择“冬眠”,以最小的消耗熬过冬天,有的会选择积极锻炼,以增强抵抗力。金融危机下,很多企业相信,只有现在更加切实重视内部管理、苦练内功,才有可能在危机之后变成一家更强大的企业。苏州京东方茶谷电子有限公司(以下简称“京东方茶谷”)就是笃信要练内功以实现管理升级的企业。

  该公司董事长董强表示,在经济危机或行业低谷的时候,很多企业喜欢做情报预测,看危机究竟是什么时候到来,是明年,还是后年?是2月份,还是3月份?“其实当危机来的时候,谁也挡不住,你再清楚什么时候来也没有用。”

  京东方茶谷公司流传着一个“高山洪水”理论:每当危机到来的时候,就像发大水。大水首先淹没的是山脚下的那些人,等水淹到半山腰时,那里的人就完蛋了。只有水一再涨,一直淹到山顶上,山顶上的人才完蛋。而等水退的时候,最先露出来的仍然是山顶上的那些人。水全部退完,把山底下人露出来的时候,山顶上的人早已在上面待很长时间了。

  这也印证了经济危机中的一个现象:尽管有很多企业真的是非常不好,但是在这些不好的企业当中,仍然有人还凑合。“其实企业也是这样,危机来临了,依然要带领你的企业爬坡,努力去做这个行业中最优秀的企业。当你住在山顶的时候,水再大也是最后才淹到你,水退下去的时候,最先好起来的肯定是你。”董强这样说。

  因此,在危机已经发生的时候,企业首先应该考虑的不是这个市场将如何。因为一个萧条的市场要打开局面,不是企业自身力量可以达到。企业要想活的好,只有把你自己做得更好。

  从某种程度而言,练内功本身就是打市场。当一个企业的技术能力、管理能力得以提升的时候,自然会吸引比危机前更多的客户,市场的问题可能就迎刃而解了。

  用友公司制造业专家崔晓阳也认为,在危急中订单少的时候,企业需要做的就是,重新塑造自己的管理。“以前拼命扩张的时候,无法顾及到的内部管理方面的东西,可以在这时提升。”

  面对市场中的变化,企业需要进行转型升级,就需要发展到一个新的阶段:即要从要素驱动走向效率驱动,从价值链的低端走向价值链的中高端。

  用友软件副总裁兼U9事业部总经理向奇汉也认为:“在转型升级过程中,管理软件好比加速器。因为转型升级要求企业更有敏捷的管理,这是另一场速度的竞争,也是企业转型升级战略的实现手段之一。”
 

(编辑:曾聪)

责任编辑:
免责声明: 本文仅代表作者个人观点,与 OFweek显示网 无关。其原创性以及文中陈述文字和内容未经本站证实, 对本文以及其中全部或者部分内容、文字的真实性、完整性、及时性本站不作任何保证或承诺,请读者仅 作参考,并请自行核实相关内容。

我来说两句

(共0条评论,0人参与)

请输入评论

请输入评论/评论长度6~500个字

您提交的评论过于频繁,请输入验证码继续

暂无评论

暂无评论

  • 光电工程
  • 显示屏
  • 制程工程
  • 猎头职位
更多
文章纠错
x
*文字标题:
*纠错内容:
联系邮箱:
*验 证 码: